مترجم: سیدحسین علوی‌لنگرودی

منبع : HRM

در عصر تمام دیجیتال امروز، بسیاری از سیستم‌های متداول سنجش عملکرد و همچنین سیستم‌های پاداش به‌گونه‌ای طراحی شده‌اند که بدترین اثر را بر کارکنان می‌گذارند و به جای این که آن ها را تشویق کنند تا موضوعات مثبت را در شغل خود کشف کنند و رویه‌های مطلوب و رضایت‌بخش را ادامه دهند، آنها را به تمرکز روی دستاوردهای کوتاه‌مدت و رضایت‌مندی سطحی وادار می‌کنند.

متاسفانه بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها، مشوق‌ها و محرک‌های خود را حول محور اهداف عددی مانند آمار فروش و سود شکل می‌دهند.

به‌عنوان مثال، ملاک اصلی سنجش عملکرد فروشندگان و نمایندگی‌های شرکت‌ها صرفا کمیت فروش است و ملاک سنجش کارگزاران بخش اجرا، تعداد پروژه‌های خاتمه یافته و رعایت ضرب‌الاجل‌های تعیین شده به هر شکل ممکن و با کمترین هزینه است. 

 اگرچه، معیارهای کمی و اعداد و ارقام به نوبه خود دارای اهمیت بوده و در ارزیابی‌های باید به آنها توجه داشت اما از این واقعیت هم نباید غافل بود که توجه انحصاری به آمار و ارقام و ملاک قراردادن آنها برای سنجش عملکرد کارکنان موجب می‌شود تعادل فکری و کاری کارکنان برهم خورده و آنها را به سمت کارکردن برای کسب آمار مطلوب و بی‌توجهی به معنا و داستان کارکردن سوق خواهد داد و آنچه در این میان قربانی خواهد شد چیزی نیست مگر اهداف بلندمدت، آرمان‌ها و روحیه کاری تیمی. یکی از علل بی‌توجهی سازمان‌ها به آرمان‌ها و ارزش‌های سازمانی و تیمی این است که این شاخص‌ها به سختی قابل سنجش و اندازه‌گیری بوده و به همین دلیل هم هست که ارزیابی‌کنندگان معمولا به‌دنبال ارزیابی شاخص‌های کمی و کوتاه‌مدت می‌‌روند و در نتیجه عموم کارمندان را به سمت عملکرد و رفتار دیتامحور و تک‌بعدی سوق می‌دهند. تداوم یافتن این وضعیت بی‌تعادل و تک‌بعدی از بسیاری جهات برای سازمان مثل سم مهلکی است که هم به کارکنان و هم به کلیت سازمان ضربه می‌زند، آن هم به دلایل متعددی که سه مورد از مهم‌ترین آنها به شرح زیر هستند:

مورد اول :

 از بین بردن کارتیمی: همه تیم‌های کاری به درجات بالای اعتماد، همکاری و مشارکت نیاز دارند و باید تشویق شوند تا اهداف سازمانی و خواسته‌های مشتریان را به اهداف و منافع فردی ترجیح دهند و این همان چیزی است که به‌واسطه سنجش کمیت محور و آمارزده دچار آسیب و لطمه جدی و موجب می‌شود تا هر کدام از اعضای تیم‌های کاری به فکر کسب نتایج فردی و مطلوب ارزیابی‌های کوتاه‌مدت و کمیت محور باشند و این یعنی نابودی روحیه و انسجام تیم‌های کاری.

مورد دوم: از دست دادن استعدادهای برتر: اغلب کارکنان لایق و بااستعداد سازمان‌ها کسانی هستند که برای کار معنادار ارزش زیادی قائل هستند و ترجیح می‌دهند در یک محیط کاری مملو از گفت‌وگوهای صادقانه، تعاملات صمیمانه و یادگیری پیوسته کارکنند و چنین آرمان‌هایی با فاکتورهای کوتاه‌مدت و نتایج کمی و زودگذر همخوانی چندانی ندارد.

در چنین شرایطی است که آنها به این نتیجه می‌رسند که توانایی‌ها و پتانسیل‌شان برای رشد و یادگیری نادیده گرفته شده و آنها باید در خدمت تحقق اهداف کوتاه‌مدت و آمار و ارقام دیکته‌شده از بالا باشند. در نتیجه تداوم چنین وضعیتی است که برای ترک سازمان و انتقال به جایی که امکان کار معنادار در آن فراهم باشد، مصمم خواهند شد.

مورد سوم:

آسیب‌دیدن اعتبار و آبروی شرکت: امروزه، رسانه‌های اجتماعی این امکان را به کارکنان سازمان‌ها و شرکت‌ها می‌دهد که بدون مشخص‌شدن هویت‌شان، واقعیت‌های مرتبط با کارکردن در محیط کار خود را در سطحی وسیع به دیگران اطلاع‌رسانی کنند و این موضوع می‌تواند بر قضاوت عمومی راجع به آن شرکت یا سازمان تاثیر مثبت یا منفی بگذارد. 

بنابراین، وجود عدم توازن در سازمان‌ها و شرکت‌ها و توجه بیش از حد آنها بر اهداف کوتاه‌مدت و کسب آمار و ارقام مطلوب بدون توجه به معنا و روابط انسانی کار می‌تواند موجب بر بادرفتن اعتبار و آبروی آن سازمان‌ها شود چرا که در عصر دیجیتال هیچ چیز پنهان نمی‌ماند.  با این همه باید به این موضوع نیز اذعان کرد که سازمان‌ها به سختی می‌توانند روش‌های سنجش و ارزیابی خود را تغییر دهند، چراکه اغلب روش‌های سنجش براساس بررسی عملکرد افراد در کوتاه‌مدت شکل گرفته که فرآیندی ساده و آسان است و بسیاری از سنجش‌کنندگان و ارزیابان خود را به‌خاطر سنجش عملکرد افراد در بلندمدت که فرآیندی سخت و پیچیده است، به دردسر نمی‌اندازند.

پرسش اساسی در این میان عبارت است از اینکه آیا اصلا سازمان‌ها مایل هستند یک فرآیند متعادل و عملکرد و پاداش را به وجود آورند یا خیر؟ در پاسخ به این سوال مهم باید گفت بسیاری از شرکت‌های عمومی به‌طور سنتی تحت فشار هستند تا میزان کسب درآمد و تحقق اهداف‌شان را به‌صورت ماهانه یا فصلی اعلام کنند و به همین دلیل برای افرادی ارزش قائل هستند و امتیازات خوبی در ارزیابی‌ها می‌دهند که به سازمان در کسب موفقیت‌های کوتاه‌مدت و زودبازده کمک کرده باشند و نقش آنها در تحقق اهداف کوتاه‌مدت و پرهیاهوی شرکت، پررنگ‌تر باشد. به همین دلیل است که کمتر سازمانی حاضر می‌شود از کارکنان پربازده و ضربتی خود بخواهد از اقدامات مبتنی بر تحقق اهداف کوتاه‌مدت دست بردارند یا آن را با عملکردهایی که به سختی قابل سنجش و اندازه‌گیری هستند، جایگزین یا ترکیب نمایند.

در حالت ایده‌آل، شرکت‌ها و سازمان‌ها باید از همان مرحله استخدام و گزینش نیروهای خود نسبت به ایجاد تعادل دیتا و معنا اقدام و کسانی را جذب کنند که فقط به فکر اهداف کوتاه‌مدت یا منفعت‌های زودگذر نباشند و همه چیز را در پول و مادیات خلاصه نکنند و همیشه گوشه چشمی به معنویات و کار معنادار داشته باشند. بهتر است در جریان مصاحبه برای جذب نیروهای جدید دو سوال اساسی مطرح شود:

۱- فکر می‌کنید چند درصد از همکاران‌تان معتقدند که شما به آنها کمک خواهید کرد تا رشد کرده و به موفقیت‌های بزرگ برسند؟

۲- فکر می‌کنید آیا روسا یا همکاران سابق شما دوست دارند دوباره با شما کار کنند؟

به هر حال، پاسخ‌هایی که به این سوالات داده می‌شود تا مشخص شود شرکت‌ها درحال جذب چه افرادی با چه اولویت‌ها و نگرش‌هایی هستند و اگر قرار است افرادی با روحیه کار تیمی و معناگرا در شرکت جذب شوند، در سنجش عملکرد و ارزیابی‌های این گروه از افراد باید با دقت بیشتری عمل شود و به جای تاکید بر اهداف و دستاوردهای کمی و کوتاه‌مدت، بر عملکرد بلندمدت و تاثیرگذاری این افراد بر تحقق آرمان‌های شرکت تمرکز کرد و آنها را ملاک سنجش و ارزیابی قرار داد.