رهبران عرصه کسب‌و‌کار به‌خوبی می‌دانند که «هرگز نباید اجازه دهند یک بحران خوب به هدر برود» اما تعداد محدودی از آنان به این اصل عمل می‌کنند. در تحقیقی که درباره کارآیی شرکت‌ها قبل و بعد از چند بحران اخیر انجام شد، دریافتیم که ۱۷ درصد از آنها ادامه حیات نیافتند (به‌علت ورشکستگی، خریده شدن یا خصوصی‌سازی) و آنها که به حیات خود ادامه دادند و اکثریت را تشکیل می‌دهند (۸۰ درصد) سه سال بعد از بحران دچار کشمکش و در تقلا بودند تا به شرایط قبل از بحران بازگردند. فقط ۹ درصد از شرکت‌هایی که زنده ماندند با سربلندی از بحران بیرون آمدند و نتایجی ارائه دادند که از شرکت‌های همطراز آنها و کارآیی خودشان قبل از شروع بحران بهتر بود. این شرکت‌ها حرکت ظریفی را مدیریت کردند که در آن در پاسخ به محرک‌های خارجی همزمان هم به حمله‌ روی آوردند (سرمایه‌گذاری در موقعیت‌های رشد ازجمله کسب‌و‌کارهای جدید) و هم به دفاع (کاهش هزینه و یافتن کارآیی عملکردی). آنها حتی در زمان کاهش هزینه قادر بودند برای کارهای جدید منابع اختصاص دهند. شرکت‌ها ضمن آگاهی از نیاز به پاسخ‌های ماهرانه به شوک‌های ناگهانی، بعد از بحران شروع به افقی‌تر کردن شرکت‌های خود، چابک‌تر کردن آن و اختلال‌ناپذیر نمودن آن کردند. با وجود این، حتی شرکت‌هایی که این روش‌ها را در پیش گرفتند برای پاسخگویی سریع و کنشگرانه در زمان وقوع بحران با چالش روبه‌رو بوده‌اند.

در تحقیقات خود از شرکت‌ها و تجربه‌های شخصی دریافتیم که مشکل در نهایت مساله سیستمی است. وضعیت استراتژیک شما به این بستگی دارد که منابع خود را چگونه به کار می‌گیرید تا واقعا بتوانید شرایط بحران را به نفع خود پیش ببرید، لازم است فرآیندهای اولیه تخصیص منابع در سازمان خود را تغییر دهید. بسیاری از شرکت‌ها حتی در بهترین زمان‌ها نیز در تخصیص بودجه و منابع انسانی شکست می‌خورند و دلیل آن فقدان ایده‌های خوب است. رهبران شرکت‌ها می‌توانند نه با افزایش هزینه کل بلکه با بردن بودجه حال‌حاضر خود به سمت درست فرصت‌های جدید را شکار کنند؛ درحالی‌که نباید به گزارش‌های درآمد خود دست بزنند. اما با وجود این، بیشتر اوقات، آنها ایجاد تغییرات حتی اندک را در بودجه فعلی خود رد می‌کنند. این کار که مورد بحث بسیاری از مدیران است، باید با محاسبات و فرآیندهای بودجه‌ای بسیار قوی همراه باشد.

فرصت‌های جدید همان قدر که هیجان‌انگیز هستند، به سادگی نخواهند توانست آستانه‌های موجود برای ریسک را برآورده کنند. وقتی مدیران با اعداد روبه‌رو می‌شوند سازگار شدن با تغییر به نظرشان یک قمار نادرست می‌آید. اما این توضیح هم نمی‌تواند درست باشد؛ چراکه فرض می‌کند سازمان‌ها مکان‌های منطقی ایده‌آلی هستند که در آن فایل اکسل و بازگشت سرمایه همه چیز را توجیه می‌کند. کمّی‌سازی ریسک یا بازگشت سرمایه آنقدر که ممکن است به‌نظر برسد، آسان و قابل‌‌اتکا نیست، ضمن اینکه موتور واقعی تصمیم‌گیری هم نیست.

در عوض، رهبران سازمان‌ها اغلب انتخاب‌های خود را بر مبنای برداشت‌ها، احساسات درونی، هیجان‌ها و درک شهودی خود اتخاذ می‌کنند. در اغلب موارد اعداد و ارقام پیش‌بینی‌شده برای توجیه و نشان دادن کارآیی آنها مورد استفاده قرار می‌گیرد. برای آنکه بدانیم چرا سازمان‌های بزرگ همیشه روی فرصت‌های جدید سرمایه‌گذاری نمی‌کنند و به همین دلیل قادر نیستند بازی حمله و دفاع را توامان در زمان ظهور بحران انجام دهند، باید به تجزیه و تحلیل احساساتی بپردازیم که در زمان تصمیم‌گیری درباره تخصیص منابع آنها را احاطه کرده است. برای آنکه تخصیص مجدد اتفاق بیفتد باید محل تخصیص مشخص باشد. همان‌طور که دهه‌ها تحقیقات نشان می‌دهند، رهبران سازمان‌ها از تهدیدهایی که وضعیت و قدرت آنها را نشانه گرفته است وحشت دارند و به همین خاطر کسب‌و‌کار و بودجه موجود را حفظ می‌کنند و همان را مبنای حق و تعیین آنچه «منصفانه» است قرار می‌دهند.

رهبران سازمان‌ها نه‌تنها از ازدست‌دادن پول وحشت دارند، بلکه همچنین از افراد دیگر و انحراف تمرکز نیز می‌ترسند. صاحبان مشاغل شخصی در یک سازمان می‌خواهند از مهم‌ترین استعدادهای خود محافظت کنند، نه اینکه آنها را به حوزه‌های مختلفی بکشانند یا افراد جدید وارد کنند. یا شاید استراتژی خود را حول مسائل خاصی ایجاد کرده‌اند و نگرانند هر گونه تلاش در موارد دیگر نیاز به زمان و انرژی زیادی از هسته سازمان دارد. پویایی عاطفی منجر به اینرسی در بودجه‌بندی در برخی زمینه‌ها بیشتر از بقیه حوزه‌ها تقویت می‌شود. پس چه چیزی می‌تواند رخوت را در شرکت‌ها بشکند؟ یک ضربه یا نیروی خارجی، مثل یک بیماری همه‌گیر جهانی یا سایر بحران‌های دیگر قطعا می‌تواند کمک کند. اما در اینجا دو معیار مهم دیگر وجود دارد که مدیران باید برای افزایش چابکی و انعطاف‌پذیری در زمان بحران آن را توسعه دهند تا بتوانند عمل حمله و دفاع را به‌طور موثر انجام دهند. اول، مدیران می‌توانند یک قالب استراتژیک برای تصمیمات مربوط به تخصیص مجدد منابع ایجاد کنند. با متمرکز کردن افراد روی چشم‌انداز مثبت آینده، به جای آنکه آنچه در گذشته انجام داده‌اند را حفظ کنند، می‌توانند هماهنگی بیشتری برای تخصیص مجدد منابع در آینده ایجاد کنند. از بین بردن ترس افراد از محل منابع و پایان دادن به نزاع و کشمکش میان افراد می‌تواند کمک کند. مدیران در عین حال می‌توانند ذهنیت بر حق بودن را با تحول فرآیند بودجه‌بندی بشکنند. با در نظر گرفتن چارچوب استراتژیک، آنها باید «قوانین بازی» جدیدی را برای تصمیم‌گیری در مورد منابع اتخاذ و مشخص کنند بودجه کدام پروژه‌ها را سازمان تامین می‌کند یا نمی‌کند و چه معیارهایی باید برای ارزیابی پروژه‌های موجود و بالقوه استفاده شود.

درنهایت، آنها ممکن است ارتباط بین بودجه‌ها را از یک سال به سال دیگر قطع و ثابت کنند که فقط شاید ۷۰ تا ۸۰ درصد از بودجه سالانه قبلی مورد تایید است. تعهد عمومی به حد و حدود ترس را کم می‌کند چراکه با این کار مشخص می‌شود واحدهای موجود و سرپرستان تیم‌ها تا چه میزان می‌توانند ضرر و زیان را تحمل کنند.

تخصیص مجدد نیز تنها پاسخ به شرکت‌ها نیست. وقتی شرکت‌ها با کسب‌و‌کار در حال نزول روبه ‌رو هستند، مدیران ممکن است تصمیم بگیرند از آن فرار کنند، حاشیه سود را افزایش دهند و پول را به جیب سهامداران بازگردانند. هرچند رهبران سازمانی اغلب از این گزینه استفاده نمی‌کنند، اما در برخی شرایط خاص به‌عنوان یک انتخاب مشروع شناخته می‌شود. آنچه مشروع شمرده نمی‌شود و پیش‌فرض است که در بیشتر سازمان‌های امروز وجود دارد: سرمایه‌گذاری سرسختانه با همان روش‌های قدیم حتی با وجود تغییرات در بازارها.

طبق گفته جامعه شناس هربرت جورج ولز ؛ سازگار شوید یا از بین بروید. کووید-۱۹ آخرین بحرانی نخواهد بود که کسب‌و‌کارهای جهانی را با این انتخاب روبه‌رو می‌کند – شاید حتی امسال نیز آخرین بحران نباشد. شما برای حفاظت از شرکت خود باید فراتر از اصلاحات نسبتا سطحی مثل پیاده‌سازی ساختارهای چابک بروید و به جای آن به پویایی درونی بپردازید که بر چگونگی استقرار منابع در سازمان اثر می‌گذارد.