* نویسنده: کلایتون کریستینسن ** مترجم: سید‌حسین علوی لنگرودی

تحولات تکنولوژیک به گونه‌ای خاص بر شبکه‌های ارزشی سازمان‌ها تاثیر می‌گذارند، به نحوی که ارتقای عملکرد و جایگاه یک محصول در یک دوره زمانی خاص به دلیل تحقق پیدا کردن یکسری فعالیت‌ها و تلاش‌های مهندسی بر اساس میزان و کیفیت رشد و بلوغ تکنولوژی‌های غالب، متفاوت خواهد بود.

بر این اساس، در ماه‌ها و سال‌های اولیه ظهور و نقش آفرینی یک تکنولوژی، عملکرد کندتر و محدودتر است اما به مرور زمان و پس از شناخته‌تر شدن آن تکنولوژی و افزایش قابلیت کنترل و به‌کارگیری آن، نرخ رشد ناشی از به کارگیری آنها ارتقا می‌یابد. اما همین تکنولوژی‌های موثر و موفقیت‌آفرین پس از مدتی دچار محدودیت‌های طبیعی و فیزیکی می‌شوند و به تدریج کارآیی خود را از دست می‌دهند و به همین دلیل اگر بخواهیم نمودار تاثیرگذاری چنین تکنولوژی‌هایی را ترسیم کنیم با نموداری پر از شکل‌های شبیه به حرف S مواجه می‌شویم. به همین دلیل هم هست که برخی از محققان بر این مساله پافشاری می‌کنند که یکی از ملزومات مدیریت استراتژیک تکنولوژی عبارت است از شناسایی درست و دقیق زمان ساکن شدن و سقوط نقش تاثیرگذار و تعیین‌کننده تکنولوژی‌های نوآوری در شبکه‌های ارزشی و سودآوری شرکت‌ها، در شناخت به موقع این افول و همچنین شناسایی تکنولوژی‌های جدیدتری که در حال شکل‌گیری و افزایش تاثیرگذاری بر صنایع هستند. باید به موقع از یک تکنولوژی یا نوآوری که زمانی، مفید و بسیار موثر بود، دست شست و سراغ تکنولوژی‌ها و نوآوری‌های دیگری رفت قبل از آنکه برای این کار خیلی دیر شود و شرکت‌ها را به ورطه سقوط و ورشکستگی بکشاند.

  تکنولوژی و شبکه‌های ارزشی سازمان ها

تجربه نشان داده که در تمام صنایع تکنولوژی محور، شرکت‌هایی که از طریق کشف، توسعه و به کارگیری سریع و گسترده تکنولوژی‌های حاضر به رشد و توسعه تدریجی و پیوسته دست پیدا کنند، چنانچه در راستای شناسایی، توسعه و اجرای تکنولوژی‌های جدیدتر و پیشرفته تر گام برندارند، نمی‌توانند مسیر رشد دائمی خود را تداوم ببخشند و باقی ماندن آنها و اصرارشان بر تکنولوژی‌ها و نوآوری‌های پیشین (هر چقدر هم نوآورانه و تاثیرگذار باشد) نتیجه‌ای غیر از سقوط و اضمحلال شان به بار نخواهد آورد.

چنین شرکت‌هایی باید همیشه از ریسک‌های ناشی از ورود تکنولوژی‌هایی حتی در سال‌های بعد نیز آگاه و به آنها توجه ویژه‌ای داشته باشند و به یاد بسپارند که همان چیزی که باعث رشد و جهش آنها شده (یعنی نوآوری تکنولوژیک پیشین)، می‌تواند پاشنه آشیل آنها نیز باشد و در صورت عدم ارتقای سطح کیفی و کمی نوآوری‌های خود و افزایش مهارت‌های کارکنان، سرنوشتی غیر از سقوط در انتظارشان نخواهد بود.

به‌طور کلی، تکنولوژی‌های اخلالگر و تکان‌دهنده به گونه‌ای خاص عمل می‌کنند به این صورت که آنها در ابتدا شبکه‌های ارزش در حال شکل‌گیری و جدید را هدف قرار می‌دهند و پس از محکم کردن جا پای خود در این شبکه ها، به سمت شبکه‌های ارزشی جاافتاده و کلیدی هجوم می‌برند و قواعد بازی را که از مدت‌ها پیش در آنها شکل گرفته را بر هم می‌زنند و به گونه‌ای عمل می‌کنند که تکنولوژی‌های جا افتاده و قدیمی را خیلی سریع «ناک اوت» می‌کنند و به همراه آن، تمام شرکت‌هایی را که زمانی با به کارگیری آن تکنولوژی و نوآوری به جهش‌های خیره‌کننده‌ای دست پیدا کرده بودند را نیز از صحنه رقابت خارج می‌کنند.

یکی از نکات کلیدی و واقعیت‌های ارزشمندی که در این زمینه وجود دارد این است که ابزارهایی چون افزایش سرمایه‌گذاری در تحقیق و توسعه (R&D)، سرمایه‌گذاری‌های بلند مدت و افق‌های برنامه‌ریزی، زیرنظر داشتن تکنولوژی‌ها، پیش‌بینی و سرمایه‌گذاری‌های مشترک با سایر شرکت‌ها، همگی از جمله راه حل‌ها و درمان‌هایی هستند برای مقابله با چالش‌های مربوط به «نوآوری‌های پایدار» (و نه نوآوری‌های اخلالگر و تکان دهنده) که به مرحله اجرا درمی آیند، در حالی که هیچ کدام از این راه حل‌ها نمی‌تواند در مقابل نوآوری‌های اخلالگری که همچون تندر بر سر شرکت‌ها فرود می‌آیند و همه چیز را برهم می‌زنند، به کار‌ آید چراکه این نوع نوآوری‌ها دارای ماهیت و الگوهای تاثیرگذاری متفاوتی هستند و برای مقابله با چالش‌های ناشی از آنها باید از ترفندهای دیگری استفاده کرد.

  تصمیم‌گیری‌های مدیریتی و تغییرات تکنولوژیک

رقابت در درون شبکه‌های ارزش که در آن، شرکت‌ها مشغول رقابت سخت و شدیدی با یکدیگر هستند، وضعیتی تعیین‌کننده خواهد بود که شرکت‌ها بر اساس آن، برای خود کسب درآمد و آبرو می‌کنند. در شبکه‌های ارزش، تلاش اصلی بر این است که نیازها و مسائل مورد علاقه مشتریان از طریق تولید محصولات یا ارائه خدمات مطلوب آنها برآورده شود. در این میان، عامل تعیین‌کننده و حائز اهمیت دیگر این است که برای حل این مسائل و برآورده ساختن این نیازها، به چه میزان می‌توان و باید هزینه کرد.

در واقع این خواسته‌های مشتریان و رقابت است که در درون شبکه‌های ارزش می‌تواند به ساختارهای هزینه‌ای شرکت‌ها شکل بدهد. علاوه بر این، شرکت‌ها برای باقی ماندن در عرصه سخت و پیچیده رقابت، هم به ابعاد و اندازه‌های بزرگ نیاز دارند و باید تاثیرگذار باقی بمانند و هم باید یک نرخ رشد قابل توجه و تضمین شد‌ه‌ای را برای خود تثبیت کنند. بنابراین تصمیمات مدیریتی خاصی که شرکت‌ها را به خارج از دایره شبکه‌های ارزش جاافتاده سوق می‌دهد، برای شرکت‌هایی که درون این دایره قرار دارند، محلی از اعراب نخواهند داشت.

یافته‌های محققان حکایت از آن دارد که شرکت‌های جاافتاده سر سازگاری با تکنولوژی‌ها و نوآوری‌های اخلالگر را ندارند و معمولا با آنها به مقابله برمی خیزند. در نتیجه در چنین شرکت‌هایی تصمیمات مدیریتی در ارتباط با چنین تکنولوژی‌ها و نوآوری‌هایی معمولا زمانی گرفته می‌شود که این تکنولوژی ها، خواسته یا ناخواسته وارد شبکه‌های ارزشی شده‌اند، بسیاری از مدیران شرکت‌های جاافتاده، پس از ورود تکنولوژی‌‌های جدید و البته شرکت‌های تازه وارد نوآور، شروع به تصمیم‌گیری و تصمیم‌سازی در ارتباط با چگونگی واکنش نشان دادن به این تغییرات می‌کنند در حالی که سایر شرکت‌های رقیب خیلی زودتر از شرکت‌های جاافتاده، وارد کارزار شده‌اند و همین شرکت‌ها هم هستند که قواعد جدید بازی را تعیین می‌کنند.